摘 要：从学院机构、科研机构、管理机构的产生和发展来看，大学组织内部机构的生成可分为内部生成和外部生成。符合大学组织内在性或大学组织内部逻辑而生成的机构属于内部生成，而符合大学组织的外在性或大学组织外部逻辑而生成的机构属于外部生成。内部逻辑是外部逻辑的根本，外部逻辑是内部逻辑的延伸、推进和强化，两种生成方式统一于大学组织内部。在主要价值取向方面，学院机构的生成体现出育人取向，科研机构的生成体现出学术取向，管理机构的生成体现出服务兼效率取向。
关键词：大学组织，内部机构，生成机制
组织内部机构的生成机制对于组织的运行状态和发展远景具有重要的影响。当今大学内部的资源配置、学术自由和特色学科建设构成了其运行的基本方面：首先，在大学内部事务越来越复杂和资源稀缺的现实条件下，“怎样组织是有效的”成了人们关心的核心课题之一，所以，内部机构生成机制的探寻对于大学内部资源配置具有重要的指向作用；其次，大学是社会的精神灯塔，它追求的是学术自由，而学术自由的实现是以基本的组织机构为依托的，这些机构如何生成，怎样的生成机理才能凸现学术精神，这也是当下人们必须思考的问题；第三，大学的特色学科在怎样的组织机构中才能更容易形成和产生并保持其优势，这与学科的组合形式有着极其重要的关系。探讨内部机构生成机制是从大学组织的微观视角考察这几个方面正常运行的根本动力。本文从我国“985工程”大学组织内部的学院机构、科研机构和管理机构出发来分析我国大学组织内部机构的生成机制。
一、大学学院机构的生成
我们从分类上来看大学学院机构的生成。大学的学院主要有两种分类：
第一种分类是把学院分为：古典学院，专业、学科学院及协调型学院。古典学院源于中世纪，它是在大学领导下主要进行综合普通教育的机构。其明显的特点是生活环境即教育环境，其中以牛津与剑桥大学最为典型。专业、学科学院以专业、学科教育为主，其中许多只进行研究生层次的教育，它有相对独立的人事和财务权力，如哈佛大学的研究生专业学院就是以相关学科群或专业群建立起来的。这类学院有的是从学校内直接集合而成的，有的是并入机构形成的。协调型学院主要负责分门别类地组织各专业学科的教师，开出全校的课程，如剑桥大学就有4个这样的学院。
第二种分类是把学院分为学科型学院、综合型学院、实用型学院。学科型学院是以学科知识为界限划分的学院，实行校、院共同管理的模式，如巴黎大学最初就是由4个学院构成，即神学院、文学院、法学院和医学院；综合型学院都有一套完备的管理体系，各个学院间是一种松散的联合，大学的管理是以学院为主、大学为辅，牛津大学就是如此设立学院；实用型学院的设置以应用为取向，学科组合着重与实际的联系，以解决现实中的问题为出发点，美国的赠地大学多以此种类型的学院居多。
以北大为例来看我国大学学院的生成方式。北大的学院生成主要有以下几种：第一是扩展生成学院，如生命科学学院是由原生物系扩展而来、化学与分子工程学院由原化学系扩展而来、经济学院由原经济系扩展而来等等。第二是整合生成学院，如地球与空间科学学院由原北大地质学系、地球物理学系的固体地球物理学专业和空间物理学专业、北大遥感所以及城市与环境学系的GIS专业整合组成。第三是升格生成学院，如药学院就由原来的药学系升格生成。第四是并校生成学院，如护理学院是由原北京医科大学护理系及北京医科大学卫生学校组建而生成。第五是协调管理型学院，如元培计划是由元培计划管理委员会负责实施，由主管校长直接领导的负责北大本科教育教学改革工作的专门机构，主要对计划实施过程中出现的问题进行研究，对相关问题进行决策，对各有关部门的工作进行协调和督促。
从这些分类研究可以发现大学组织内的学院设置主要是以学科知识划分为依据的。但随着科学技术的发展，学科交叉和学科综合的要求越来越强烈，以学科知识范围为划分依据来设置学院的方式已经无法适应学科本身的发展。所以，20世纪60年代以后，各国对大学学院设置进行了改革：法国大学自1968年颁布高等教育基本法以来，在大学设置“教学与研究单位”，它一般由各种学系、实验室和研究中心组成，而学院成了一个虚体的机构，重心下移。德国大学设置的“学域”是大学教学、科研的基本行政组织单位，承担以往学院和系的工作。日本筑波大学以设置“学群”、学系、专门研究组织及中心等机构来改变传统的大学学部设置，学群的特点是科研重于教学，教学活动主要在学群、学系、研究所内进行，研究活动主要在学系和专门研究组织中进行，而中心则是联结教育与研究活动的枢纽。所以，笔者将学院简单分为两类：一类是基础研究、人文学科类学院；另一类是应用型学院。两类学院是按照两种范式生成的，一是育人取向范式，二是实用取向范式。它们的一个共同特点就是：利用学科占有的优势（包括学科自身的发展态势及学科所聚集的人才优势，还有资源优势）来组建学科，综合地实现大学组织的功能：人才培养、科学研究和社会服务。从学科发展的趋势和大学组织已经处于社会中心这一特点来看，单一学科、一种取向（育人取向或实用取向）、一种资金来源都会束缚大学组织的发展，也就是说，单向度的发展思路已经走到了尽头；“多元巨型大学”承载着多重使命，是一个多功能的集合，其学院的设置处于变化和调整之中，而四平八稳的学院结构易走向僵化，给自己的生存和发展带来危机。但无论学院如何设置，它主要是以育人为其要旨的，尽管实用取向范式生成的学院偏向应用，但其根本还在育人，因为人才培养是其根本任务。
二、大学组织科研机构的生成
1.大学内部科研机构的团队效应
大学组织内部重点研究机构（一般是国家级和省部级）的专职人员比较少，而以兼职人员居多，有一批访问学者及博士后人员在重点实验室从事研究工作。而且，我国“985工程”高校的兼职人员有相当一批人是从国外著名大学聘请来的专家学者。这种专兼灵活的人事制度为实验室的流动、开放、交流、竞争、合作提供了重要的基础。它综合了传统意义上的大学的讲座制度和学系等基层学术组织形式的各种优势，同时又克服了它们的局限性，为学科发展创造了良好的学术生态环境。实验室通过设立开放基金，以课题资助的方式，一方面为引入高科技人才创造条件，另一方面也为实验室人员到国外及国内从事合作研究提供了便利。如西北农林科技大学的国家林业局黄土高原林木培育重点开放实验室择优资助了14项科研课题，先后与北京林业大学、国家林科院、西南林学院、东北林业大学等单位合作培养硕士研究生47人，博士研究生5人；先后派出30多位中青年科技人员到国内外进修或攻读学位；邀请了美国、澳大利亚、德国、英国、奥地利等国家的专家学者到校学术交流50余人次。
2.现代大学内部科研机构表现出学术中心范式和企业经营范式相结合的倾向
大型大学实验室和研究所的兴起，源于国家或企业的需要，是“官僚化”对于大学这种学术组织“同僚制”的强力介入。但这种介入也遭遇同僚制的强烈抵制，反映出大学组织发展的内部逻辑和外部逻辑之间的张力。一方面，大学组织要坚持“学术中心范式”，其制度就是同僚制度和学院治理模式；另一方面，外界凭借对大学的资助要求大学采取“企业经营范式”，其基本制度是科层制，以等级实现其效率。大学组织学术机构自身的学术价值取向与外部要求的效率价值取向之间似乎存在不可调和的矛盾，但事实上，二者在走向融合，形成了“学术生产机构”。德国化工界对化学研究所的投入，其指向是能以最大效率生产出“科研成果”以满足市场的需要。在这种强势需求的推动下，大学组织内部机构已经和传统的机构有了很大的不同。其实，这也是大学组织在使命的变化下，功能随之发生了变化。人才培养和研究功能固然重要，但它面临着经费不足的困境，而且大学自身的价值也是外界所需要的，于是，大学内部机构从传统中走出来，与现实融合，形成了新的机构。没有一套程序及规则的管理，大学组织内部的科研机构难以完成其任务。大学内研究机构的首席负责人制度，就是一种将研究机构产业化、官僚化运作的模式，有点“工厂式”的意味，首席负责人即为经理，最为明显的一个特点是“支持―服从”关系。所以，韦伯相信“研究机构这种与近代工厂相似的官僚化是一种不可逆转的趋势”。在戴维（Joseph Ben David）看来，当科学研究开始变成一种固定职业以后，一些领域内的科学家开始发展比以前紧密得多的联系网络。大学实验室培养大量的高级人才，他们之间彼此联系，能够建立效率很高的个人联系方式。所以，大学实验室在某种程度上是一种高学术生产力的组织方式。大学的功能就是在最高水平上培养从事科学研究和运用科学研究的人，所以，大学必须拥有现代化的实验室才有可能完成这项任务。因此，大学实验室的设立实现了大学里的组织化研究。
20世纪五六十年代，随着综合学科、边缘学科的发展，美国大学设立了很多研究中心、研究所之类的与院系平行的机构，这些在大学里享有自治权的教学研究联合体与院系一起组成了大学的基层运行单位。此外，学校还设有实验室、研究组、研究计划、课题组、项目计划、研究协作组、工作站等不完全依附于院系的相对独立的研究机构和单位。总之，大学内部的研究性机构得到了加强，突出了科学研究的地位，同时也为培养人才提供了更好的学术生态环境。
3.大学内部科研机构生成的基本特点
第一，大学科研机构在各国的发展路径是不一样的。英国是在传统大学外部发展后才形成一种普遍的制度，德国大学组织的实验室和研讨班是在讲座以外发展起来的，美国的研究生院是大学本身进行变革的结果，日本大学组织的科研机构是自上而下运动的产物，政府起着主导性作用。
第二，大学科研机构必需得到外部资源的资助才能成为一种普遍的制度，达到戴维（Joseph Ben David）所说的“科研机构组织化运作”。如李比希实验室的建立就是得到了政府的资助才得以形成和发展。这是由于科学研究是一项高成本、高风险的活动，单凭大学组织自身根本无法完成。尤其是到了大科学时代，跨学科的科学研究活动更需要复杂的组织管理。
第三，大学科研机构的发展和演变反映出两种需要的结合：知识本身和社会发展的需要，即内部需要和外部需要的合力促成了科研机构的发展和变化。一方面，科研机构的发展满足了外部的需要，另一方面，形成了一种新的知识生产方式――以实践问题为导向的知识生产方式。这一知识产生方式超越了以思辨为主的知识生产方式，拓展了人们认识世界的范围。
第四，大学组织内部科研机构的形成和发展受大学使命的引导，是为完成大学组织科学研究的功能而生，同时它也为人才培养提供了一种新的制度，打开了大学与外界联系的通道。
三、大学组织管理机构的生成
大学组织内部管理机构的生成是随着内部管理事务的增加而逐步生成的，即根据大学内部管理协调的需要而生成。大学组织里的管理机构设置遵从的是科层规则，以职位、标准、规章制度等为刚性手段，强调的是责、权、利的统一。它最不可避免的是机构间职能的交叉重叠，从而导致责任的推诿和机构增生。下面以“985工程”高校为例来解读我国大学组织内部的管理机构的生成。
笔者将“985工程”高校内部管理机构设置分为四类进行解读：党群机构、行政机构、直（附）属机构及委员会（小组）类机构（在这里把大学组织的附属机构也考虑在管理机构内，是因为这些附属机构所从事的是大学组织内部的服务型管理）。
1.大学组织的党群机构
大学组织的党群机构有党委办公室、组织部、党校、宣传部、统战部、纪委、监察处、团委、工会、信访办等。大多数学校把学生工作部、研究生工作部归入党群机构。同时，学生工作部的另一个称谓是学生工作处，即“两块牌子，一套班子”。学生工作部有专门的校一级的副书记管理指导，研究生工作部为研究生院的一个内部专门机构，把这两个机构归入党群机构，就是要把学生事务管理纳入党组织的系统。有的学校把武装部、保卫部、老干部处（离退办）、妇委会、审计处、直属党委、后勤党委等归入党群机构。
党委办公室属于党委系统的综合性协调机构，部分学校将校长办公室与党委办公室进行合并，合并后的办公室称作“学校办公室”，或两个名称同时称呼（对外交流的需要）。在38所“985工程”高校中，有20所高校将两个办公室分开，有18所高校将其合并在一起。党委办公室围绕学校中心工作，通过综合协调、督促检查、调查研究，为领导决策和实施决策服务，为校内各单位及全校师生服务。由此可见，党委办公室或学校办公室是一个信息中心，掌管着学校下传的正式信息。它也了解基层情况，民情民意汇集也在其职责之内，所以它也有信息上传的职能。党委办公室是信息资源集中的机构，它负责信息资源的分配和使用。
组织部是高校内部党组织建设、干部考察的一个重要机构。很多高校把党校挂靠在组织部。概括起来，组织部的职能就是贯彻、落实党的基本路线和组织路线，开展学校党组织建设、组织发展工作以及全校党员干部的学习、培训、评价、考核，为学校选拔中层干部提出参考性意见和建议。它实际上担负着建立、维护学校干部资源库的重任。同时，它也在学生中开展党建活动，培养并发展学生党员。
宣传部是一个思想政治工作机构，它统领全校的思想宣传工作，发挥教育引导作用、舆论宣传作用和决策参谋作用。在具体操作方面，它主要围绕学校中心工作拟出调研提纲，组织调研组对全校各部处室、各院系进行全面调研，根据调研情况写出具有决策咨询作用的调研报告并将其呈送校领导和有关部门。宣传部的职能总体上是进行党的政治理论的组织和学习，掌控学校的舆论宣传导向，负责民声、民意的调研，为领导决策提供参考作用。
统战部具体负责学校统一战线工作。统战部的职能是处理大学组织内党外人士的思想、工作、学习及生活等方面的事务，负责民主党派干部的考察培养，它弥补了组织部只负责党内不负责党外的工作空档，保证大学组织内的每一名成员都在组织管理范围之内。
纪委和监察处常常是合署办公。纪委的主要任务是维护党的章程和其他党内法规，检查党的路线、方针、政策和决议的执行情况，协助党的委员会加强党风建设和组织协调反腐败工作。监察处是学校的内设监察机构，它的主要任务是在纪委书记领导下负责校内行政监察工作，依照国家法律、法规、政策、命令行使行政监察职权。监察对象是学校行政机关各部门及其行政干部和学校任命的其他行政负责人。这两个机构的设置是为了确保大学组织内干部及党员的行为规范，起到一种监督保障作用。
团委是先进青年的群众性组织，作为党的助手和后备军，担负着团结和教育广大青年学生，执行党的青年工作方针，创造性地开展工作的任务。它是在更大的空间上保证学生思想、政治、学习及教育活动得以顺利完成。同时，它也是大学培养政治、经济、文化精英的协同机构。
工会（常和妇委会合署办公）是大学组织民主管理的一个主要渠道，通过教职工代表大会制度的不断完善和推动员工参与学校管理来开展工作。工会是一个反映民情、民意和民声的主要机构，着重于服务职能，是体现民主管理的重要渠道，也是维护教工合法利益的重要组织机构。
2.大学组织内部的行政及辅助性机构
大学组织的行政机构主要包括校长办公室、人事处、财务处、教务处、学生工作处、研究生院、招生就业处、科研处、国际交流处、校园建设管理处、保卫处、实验室建设与设备管理处、资产与后勤管理处、产业管理处、离退休工作处、审计处、校友办等。
大学组织内部的这些行政机构保证了大学组织的日常运转，机构及机构间也遵循一定的运行原则。对于一般组织管理，马克斯•韦伯认为其应当遵循的原则是专业化分工原则、权力分层原则、职责明确原则、依法管理原则及任人唯能原则；而从系统论来看，一般管理活动应当遵循的原则是系统整体原则、统一指挥原则、权责对应原则。但从大学组织来看，它必须充分考虑组织分工中的学科性、权力分配中的双重性（学术权力与行政权力）、组织规范的柔性化。大学组织的行政机构是行政权力的载体，它们大多是以服务兼效率为取向，如科研处每个时段都要统计科研成果的数量，而且以科研计划（科研经费多少、科研项目多少等）作为日常工作的目标。考核它们的依据是绩效的高低。但也有些机构是难以以绩效来衡量其工作的，如综合性协调机构，它是无法以计量的方式来考核的。
大学组织内部的行政机构履行全校性的行政管理职能，它通过规范、制度、文件等来管理。在管理和被管理活动中，容易形成冲突，主要原因是教师和管理者在价值取向上的差异：教师追求的是学术上的自由，而管理者所追求的是组织规范，是一种自由和限制自由的冲突。
3.大学组织内部的“直（附）属机构”
在38所“985工程”高校中，有21所高校使用了“直（附）属机构”或“直（附）属单位”的名称，其他的虽然没使用这个名称，但都有自己的事实上的“直（附）属机构”。大学中的“直（附）属机构”源于大学组织的一种级别建制，是为了保障在层次和级别上让这些机构享受学校内中层机构的待遇，在资源分配中按学校等级中的处或副处级别予以保障。在对“直（附）属机构”的分类中，大体有这么几类：第一类是将教学科研支撑体系列于其中；第二类是将一些研究中心、研究院等等也列入其中；第三类是将一些公共教学部门（这些部门没有“自己的学生”，如体育教学部、两课中心、英语教学部等）列入直属机构；第四类是把服务性的机构如后勤集团、校医院等看成是直（附）属机构；第五类是附属学校（中小学、幼儿园）、医院等；第六类是经营性机构，如校办产业等。这几类直（附）属机构凭其级别确保了学校在政策和资源分配中将其视为独立的部门加以对待的基础。虽然第四、五、六类型的机构经历了高校后勤社会化过程，但要真正脱离学校组织目前尚难做到。
后勤集团和校医院这类服务性管理机构，是组成大学组织后勤保障系统的主要部分，它们的主要服务对象都是本校的教职工，支持职工的校内生活、社会生活和家庭生活。现在的大学要支持几万名师生员工的生活、学习和工作，所以，后勤集团非常庞大。而且在制度上，这类机构有向学校管理机构看齐的倾向，比如在工资福利、津贴等方面。这也是制度的惯性作用的结果，它们在传统上是学校的机构，在各方面和学校的其他机构没有什么不同。改革后，原有的机构虽然改了名称和运行机制（比如提出按市场化运作），但其内部的实际运行却很难与学校脱离关系，不存在多大的竞争，反而在服务资源上存在着垄断性现象（校外能够服务得更好的企业难以进入校内参与竞争）。所以，大学组织这类“交界性”服务机构既在“计划经济”又在“市场经济”的双重体制中运行，理论上是要取二者之长，即克服计划经济指令的刚性和市场经济的无序性，可在实际运行中，却是将二者的好处都加以兼占。计划经济强调资源分配的全面性，组织的各个方面都要关照到（同级别的中层机构在资源配置方面有讨价还价的资本，这就是一种权力配置资源方式）。市场经济在资源配置中是以效率为取向的，一个组织中个体层面的分配是以能力与绩效来分配的，而高校中的这类机构因为缺乏一种有效的竞争性机制，形成了一种“假效率”现象――处于低层的工作人员较少，而处于管理层的人员较多；出现了一种“高效率”的假象――在能力和绩效方面，其假设是管理者的能力强于一线生产者，所以管理者所获远远高于生产者。学校组织的“经营服务性机构”其实是将“计划资源”拿来在自己内部进行等级化的“市场分割”。1995年政府就启动了高校后勤社会化运作程序，但从十多年的实践来看，大多数高校不仅保留了其后勤系统，而且有所扩大。为什么会有这类机构扩张的现象发生呢？可以从两个方面来解释：第一，制度经济学的视角。制度经济学的管理成本和交易成本理论认为，组织自己生产一项服务要支付管理成本，向社会购买一项服务要支付交易成本，若管理成本小于交易成本，组织就应当自己生产；若管理成本大于交易成本，就应当向社会购买。影响交易成本的主要因素是高校所在地区市场提供该服务的能力，如果该项服务在本地区无法获得，就相当于交易成本无穷大，因此，任何管理成本都小于交易成本。高校后勤社会服务系统是一个庞杂的系统，没有一个地方社会服务系统能够如此完整地承担此项任务，所以，需要大学组织自身生产该项服务。第二，政治性要求。政府要求高校对其学生和教职工的安全（包括饮食安全、生活安全和社会安全）全面负责，同时要严格控制这些服务的费用水平（特别是针对学生的服务项目）。经济成本和政治成本的高要求引起了学校领导层的高度重视，刺激了大学对后勤服务的要求和需要，虽然政府和大学组织本身有后勤社会化的意愿，但大学组织却无法从根本上脱离。
附属类机构（学校和医院）也是一种边界性机构，因为附属学校要与其所在的另一类学校系统发生更为紧密的关系，如附属中学要进入所在地区的中等教育系统，要和其他中学进行交流沟通以确立其在同类系统中的地位，也要遵守同类系统的规则等。附属医院也有同样的特点。大部分附属类机构都脱离了大学组织的管理体制，已经相对独立，它们和高校组织的联系在于双方在学生培养的联结、职工之间利用各自的优势，凭借原有的各种关系，达到一种互惠的结果。尤其是比较优秀的附属中小学对于大学组织的高级别人才引进具有很强的吸引力。这类机构可以称之为“松散联结性机构”。
校办产业机构属于经营性机构，分为两部分：一部分是附加值低的机构，如普通的加工厂、房屋租赁等；另一部分是高附加值机构，如高科技产业机构，利用学校的人才、科研优势直接为经济主战场服务，解决国民经济发展中的重大问题，而且是回报率较高的服务。处于产业链低端的校办产业萎缩十分明显，因为它在市场竞争中难以立足；处于产业链高端的高科技产业机构发展势头很好，需要的是边界性中间人物（既懂专业知识，又懂市场运作规律）领军，也就是能将科技成果进行转化的人物。后者的出现在我国比较晚，是在市场经济确立后才逐步出现的，但它对于大学完成其服务社会的功能具有重要的作用。
应该说，这三类机构――经营服务性机构、松散联结性机构和经营性机构的源头都是我国大学在计划经济时代的产物，也是“学校办社会”的产物，更为深层的原因是我国社会的单位组织制度。它们的职能随着市场经济体制的渐渐成型而发生转变，有的会彻底脱离（有的机构已经和大学组织的现代使命无法联系，也就是说，在高校组织中已经没有了它们的位置），而有的机构（如高附加值产业机构）则需要加强：一是它能促进高校的人才培养质量和科研水平，二是能使学校资源得到增加，形成一种良性发展的态势。
明茨伯格（Hen Mintzberg）所称的“机械化组织”类型中的特点就是对控制的迷恋，而对控制的迷恋使得组织中的辅助部门频繁扩展，虽然外界有很多提供这种辅助服务的机构，但这会把组织引向一个不确定的市场。为便于控制，组织结构内部会形成许多提供辅助服务的机构，尽可能形成上上下下从食堂到总部律师事务所的所有辅助服务。而高校属于“专业化组织”，但后勤部门属于专业化组织结构内部的机械化组织。大学需要这些机构来完成学术性机构认为是“浪费时间”的辅助性事务。从这里可以看到，明茨伯格是把不确定性看作是专业化组织内部存在后勤服务机构的最后根源，而组织总想控制不确定性，就萌生了这类辅助性机构。
4.大学组织内部的委员会（小组）机构
学校组织委员会之类的机构是一种代表制的机构，每一个委员会都是为解决学校问题而形成和产生的。其设置主要体现出完成学术发展、人才培养、社会服务的功能。但具体的高校又有所不同。在“985工程”高校中，委员会类机构设置比较完整的是中山大学，其常设委员会（或领导小组）共有43个（详见该大学网站）。这些委员会（小组）可以分为人、财、物及校务的管理（领导）群体，也可以分为学术事务管理、非学术事务管理两大类委员会（小组），也可以按照权力的大小分为中心委员会和非中心委员会。它们涵盖了大学组织内部管理的各个方面。这种机构其实起着决策、参与、咨询和管理的作用，而真正的实体性机构（如前面的党群机构、行政机构和直属机构）仅仅是执行其决定的机构。所以，在大学组织内部管理中，如果把党群机构看作平面的一轴，行政机构和直属机构看作是平面的另一轴的话，那么，委员会（小组）群就是和这个平面垂直的第三轴。这样，大学组织就形成了立体的三轴架构态势。委员会或小组的构成人员是由各部门代表、教师代表构成，谋求一种权力、利益的协调，并从总体上保持与外界的沟通和交流。
从管理学的视角看，一个组织采用委员会的理由在于：集体审议和判断；防止个人权力过大；代表利益相关群体的利益；部门、计划与政策的协调；信息的传递与共享；加强组织部门的职权；参与型激励。从总体上来看，委员会型的机构是大学组织实行民主管理的一个渠道，它可以将学校组织的矛盾、冲突化解，而且可以使管理上层看到第一线的实情，因为委员会的成员都来自一线，他们最有切身体会和感受；同时也维护了不同利益群体的利益，比如，实行委员制可以保证一些学院或独立建制科研机构的利益不受损失。但委员会也有其局限性，如可能会导致一些事情议而不决，效率低下，而且责任分散，少数人也有可能左右着委员会的意见。为克服委员会的一些不足，可以采取的措施有：一是要明确委员的职责；二是控制委员会成员的规模；三是限定委员会成员的资格（成员必须是能够胜任委员会工作，而且是他们为之服务的利益群体的代表）；四是会议议题明确；五是有较强的协调能力的委员会主席。
四、结 论
从上面的分析我们可以看出，大学组织内部机构的生成可分为内部生成和外部生成。符合大学组织内在性或大学组织内部逻辑而生成的机构属于内部生成，而符合大学组织的外在性或大学组织外部逻辑而生成的机构属于外部生成。无论是哪一种生成，都应当符合大学组织内部逻辑和外部逻辑的统一性。内部逻辑是外部逻辑的根本，外部逻辑是内部逻辑的延伸、推进和强化。从这个结论中我们就会发现在大学组织内部以下现象的合理性：学术性机构“因人设岗”的合理性，行政性机构“因事设人”的合理性。学术性机构的个体代表的是某一个学科领域的专家，其实，这时的个体已经抽象化为学科知识领域。而行政性机构的工作是组织内部的工作，是一种事务性的工作，从属于组织而存在，所以，根据事务类别的需要设置机构就具有其合理性。把二者倒过来就不具有合理性了，但在大学组织管理实践中却往往在行政机构中会出现“因人设岗”的组织行为。在主要价值取向方面，学院机构生成体现出育人取向，科研机构生成体现出学术取向，管理机构生成体现出服务兼效率取向。
【作者：徐州师范大学教科院 胡仁东】 （国研网教育专版 2010年04月08日 第12期）
